Vous venez d'être nommé directeur scientifique général du CNRS. C'est une fonction qui n'a jamais existé auparavant. Pouvez-vous expliquer les raisons qui ont présidé à sa création ?

Jean-François Minster : Le CNRS se doit, bien sûr, de remplir ses missions d'établissement public national de recherche telles que définies par son décret : production de connaissance, recherche face aux enjeux de société, formation par la recherche, information scientifique et technique, transfert vers les milieux socio-économiques. Il doit le faire en se donnant des ambitions de niveau mondial ; en particulier, il doit faire en sorte que ses travaux portent sur la « science aux frontières », dont une grande part est aux interfaces des disciplines. Il doit proposer de nouveaux savoirs face aux grands enjeux de société, qui se déclinent tous en recherches pluridisciplinaires et sur des objets complexes. Il doit renforcer le continuum formation-recherche-innovation dans toutes les disciplines.

Face à cela, les évaluations du CNRS, dont celles de la Cour des comptes de 2001, notent un cloisonnement de son dispositif de départements scientifiques, une organisation et des modes de fonctionnement qui évoluent peu, une faiblesse de sa prospective et de sa vision stratégique, une trop faible articulation entre les laboratoires dans leur dispositif régional de plus en plus structuré et la direction scientifique.

Pour relever ces « défis » et répondre à ces critiques, la direction générale du CNRS a mis en œuvre le « Projet pour le CNRS », dont un des éléments consiste à mettre en place la direction scientifique générale, et une réorganisation des départements scientifiques.

Quel sera précisément votre rôle ?

J.-F. M. : Tout d'abord, la direction scientifique générale, ce n'est pas le directeur scientifique général ; c'est l'ensemble des équipes des départements scientifiques, DS (directeur scientifique), DSA (directeurs scientifiques adjoints), secrétaires généraux, chargés de mission, personnels supports ; c'est aussi la direction de l'information scientifique (qui s'occupe des questions de publications, et en particulier des publications électroniques) ; c'est enfin un ensemble de services mutualisés sur les indicateurs de politique scientifique, l'appui à la gestion des très grands équipements (TGE), la programmation des moyens, l'appui aux partenariats régionaux et avec les établissements, l'appui aux expertises institutionnelles.

Je considère que ma tâche sera d'abord de rendre service au CNRS et à la direction – directeur général et président – en « dirigeant » cet ensemble, c'est-à-dire en étant à son service. À court terme, cela veut dire tout d'abord qu'il faut mettre en place les équipes, et en particulier construire les « nouveaux » départements scientifiques. Ils sont nouveaux, d'une part, parce que leur positionnement plus stratégique et leur mode de fonctionnement vont évoluer. D'autre part, les départements Ingénierie et « Environnement et développement durable » sont transverses et ont des champs d'activité qui ne sont pas des disciplines scientifiques. En outre, le département « Mathématique, informatique, physique, planète et univers » est plus étendu que ce qui existait. Les équipes de ces départements doivent être composées ou recomposées.

Nous devons en parallèle reconstruire les services mutualisés : par exemple, puisque le CNRS, dans le cadre de ce qui est envisagé dans la future loi d'orientation et de programmation de la recherche, va travailler plus étroitement avec les établissements universitaires, eux-mêmes inscrits dans une logique de pôles régionaux enseignement-recherche, les équipes d'appui à cette activité de partenariat (la
DRES ¹ et un service de la DEP ²) vont être recomposées. Puisque le CNRS et la mission nationale des TGE, ainsi que l'ESFRI ³ en Europe, ont prévu de gérer un certain nombre de grands équipements en réseau, par exemple en sciences du vivant, en chimie, ou en nanotechnologie, il nous faut apprendre à gérer ces réseaux et renforcer l'équipe d'appui à la gestion des TGE. Puisqu'il est souhaité par tous que les laboratoires aient une meilleure visibilité à moyen terme de leurs moyens, il est nécessaire de mettre en place une cellule d'appui à la programmation de ceux-ci.

Outre la mise en place des équipes, nous devons faire évoluer notre fonctionnement. Il est nécessaire que le travail des directeurs scientifiques soit plus collégial, notamment pour permettre aux départements transverses de fonctionner et aux interfaces de se renforcer. Nous devrons faire en sorte que les services mutualisés soient au service de la politique scientifique et des directeurs (DS et DSA). Puisqu'il est estimé que près de 30 % des laboratoires sont potentiellement rattachés à plusieurs départements, nous devons organiser un fonctionnement des départements le plus clair et simple possible pour les directeurs de ces laboratoires. Chacun sait que nous proposons que chaque unité soit suivie par un DSA et dans une direction interrégionale (DIR), à charge pour eux d'assurer les interfaces nécessaires avec les départements et services concernés ; une de mes tâches sera d'ailleurs d'éviter que cette approche n'introduise de nouvelles barrières !

Ensuite, la direction scientifique générale doit construire et mettre en œuvre des politiques scientifiques…

Précisément, peut-on dire aujourd'hui que les principaux objectifs de la nouvelle politique scientifique du CNRS sont définis, et pouvez-vous donner quelques exemples d'objectifs à atteindre dans les départements ?

J.-F. M. : Une politique scientifique est par nature ouverte et dynamique. Il est donc normal qu'elle soit sans cesse repensée. Bien sûr, il y a des aspects de fond qui doivent perdurer : être capable de détecter et de soutenir les idées originales ; être réactif vis-à-vis de l'apparition de thèmes nouveaux ; soutenir les projets aux frontières des connaissances (une notion que je préfère personnellement à l'idée d'excellence, qui me semble trop ancrée dans le passé) ; favoriser l'interdisciplinarité et les sciences de la complexité ; favoriser l'émergence des jeunes leaders ; permettre aux scientifiques de se rendre dans l'environnement le plus approprié à leurs projets… Je suis d'ailleurs frappé de constater que ce sont des enjeux de politique de recherche qui sont exprimés dans le monde entier, et qui sont souvent discutés au sein de l'Eurab, l'European Advisory Board de la Commission européenne.

Cependant, un organisme de recherche comme le CNRS doit sélectionner des enjeux ou des projets, car il ne peut pas tout faire, et il doit le faire dans le contexte du dispositif national et européen. Au cours de l'année 2004-2005, les départements scientifiques et le comité de direction (le CD) ont travaillé à des axes stratégiques de départements et à des priorités transverses. Ceux-ci ont en général été présentés aux directeurs d'unités et aux conseils scientifiques de départements. Nous trouvons, au sein du CD, que cette réflexion doit être approfondie : il n'est pas suffisant de penser qu'il y a là des enjeux scientifiques. Il faut aussi s'interroger sur ce qui se fait à l'échelle mondiale sur ce sujet, sur la déclinaison détaillée de la problématique, sur les atouts du CNRS, sur les raisons de mettre ce sujet en priorité par rapport à d'autres, sur les partenariats, les moyens et les outils à mettre en œuvre… Ces réflexions doivent être menées avec les scientifiques, les laboratoires et les partenaires.

Par exemple, sur un sujet qui concerne toutes les disciplines, celui des grandes masses de données : c'est à la fois un enjeu de connaissance et de technologie, un besoin de la recherche, et un besoin de nos sociétés. Le CNRS et ses partenaires disposent de compétences sur les dimensions mathématiques et informatiques du sujet, sur les aspects technologiques, il peut décider d'investir sur des systèmes face à des besoins qui vont de la physique des particules à la biologie, au problème du climat, à l'analyse des documents en sciences d'érudition, etc. Nous estimons donc qu'il faut inscrire ce sujet parmi les priorités transverses du CNRS ; mais, plus précisément, choisir quels doivent en être les axes prioritaires, quels moyens et équipes mobiliser, quel partenariat construire, nécessite un travail continu. La DSG – c'est-à-dire les DS, les DSA, le DG et moi-même – s'y emploie.

En outre, on voit bien que penser les priorités scientifiques en termes de thématiques ne suffit pas. Une partie passe par ce que j'appelle des « projets structurants du CNRS ». Cela peut être par exemple un gros institut, un pôle régional, un investissement lourd. Bien souvent, la décision d'y mettre des moyens implique une décision de direction générale, souvent en lien avec les ministères et les partenaires nationaux et européens. Seulement, on constate qu'une part importante de ces projets ne fait pas l'objet d'une démarche d'instruction suffisante, en termes d'investissement, de coût d'opération, de moyens humains, d'impact sur la discipline ou le dispositif de recherche. De manière caricaturale, je pense qu'il faut être capable de décider de ne pas faire certains projets afin de pouvoir mettre les moyens nécessaires pour que d'autres se fassent vite et qu'ils aient un impact mondial. Une des tâches de la DSG doit être de mener ces instructions en lien avec les DIR pour offrir les options de décision.

Comment comptez-vous faire pour que la politique scientifique définie à la DSG soit effectivement appliquée dans l'ensemble des laboratoires ?

J.-F. M. : Le CNRS, et plus généralement une organisation de recherche publique, ce n'est pas une direction générale qui établit une politique et des laboratoires qui l'appliquent ! C'est une organisation où tous les chercheurs et les ingénieurs ont une vision et des idées, bien sûr souvent pensées et exprimées par des leaders scientifiques ; où collectivement se construit une stratégie qui décline cette vision en orientations et en priorités, et dont la proposition initiale provient naturellement des directeurs scientifiques (DSG, DS et DSA), car c'est une de leurs tâches essentielles ; où les projets se construisent à tous les niveaux d'organisation, de l'équipe aux laboratoires jusqu'à l'échelle mondiale, auxquels les responsables scientifiques du CNRS peuvent décider d'attribuer prioritairement des moyens lorsque ces projets sont bien élaborés et cohérents avec la stratégie ; où les responsables scientifiques aident à organiser l'animation collective permettant de gérer le processus, et contribuent à l'exprimer, à le discuter avec les partenaires, à le défendre vis-à-vis des tutelles gouvernementales, notamment en termes de moyens pour le CNRS – mais aussi pour l'ensemble du dispositif européen de recherche… En tout cas, c'est dans cette vision de service à la recherche que je vois la tâche de la DSG. C'est la capacité à construire cette démarche qui fait du CNRS un opérateur de recherche national et européen.

Bien sûr, il y faut des moyens : il est crucial que les annonces gouvernementales en matière de programmation des moyens de la recherche se concrétisent et que les organismes en bénéficient selon une répartition équilibrée avec l'Agence nationale de la recherche.

La réforme du CNRS prévoit aussi la mise en place d'une mission de la stratégie auprès du président et du directeur général. Pouvez-vous nous rappeler son rôle et préciser l'articulation de cette instance avec la direction scientifique générale ?

J.-F. M. : La mission de la stratégie et de la prospective placée auprès du président et du directeur général a trois tâches, que l'on peut résumer ainsi :

·          l'impulsion en matière de prospective ;

·          l'appui au président du CNRS dans sa fonction ;

·          la mise en place et le suivi du comité d'évaluation externe du CNRS.

Ces tâches sont complémentaires de la DSG. Cette mission va se mettre en place dans les prochains mois. Bernard Meunier, Bernard Larrouturou et moi-même y travaillons ensemble.

En particulier, nous partageons la vision que la prospective à moyen terme à l'échelle européenne est plus nécessaire que jamais : ce n'est qu'en disposant de cette vision partagée que nous saurons inscrire dans un cadre cohérent les projets des laboratoires, la politique scientifique des établissements et des organismes, les programmes de l'ANR 4 et de l'ERC 5. Cette démarche prospective doit être faite avec les chercheurs et donc mise en œuvre au sein de la DSG. Plusieurs départements ont une bonne expérience de la prospective thématique et d'investissement à une échéance de cinq à dix ans. Il existe souvent des séminaires sur des sujets particuliers, notamment pluridisciplinaires. Il nous semble nécessaire de généraliser ces approches.

D'autre part, le « Projet pour le CNRS » prévoit que l'organisme construise un nouveau plan stratégique, qui devra ensuite déboucher sur un contrat quadriennal. Là aussi, nous commençons à y réfléchir. Nous partageons la vision qu'il devra s'appuyer sur une évaluation de la qualité des disciplines et des dispositifs, et sur une analyse comparative à l'échelle internationale. Nous pensons aussi qu'un plan stratégique à cinq ans doit être concret et susceptible de mise en œuvre.

Comment aujourd'hui voyez-vous la place future du CNRS dans le paysage scientifique français d'abord, européen et mondial ensuite ?

J.-F. M. : Le choix de principe du « Projet pour le CNRS » est très explicite : notre organisme doit être un opérateur de recherche remplissant ses missions au meilleur niveau mondial, ouvert aux partenariats, et inséré dans le dispositif de recherche national et européen.

Le dispositif national évolue, avec notamment un renforcement des établissements universitaires et des pôles régionaux de recherche, et le CNRS sera un partenaire dans ce cadre, y compris pour remplir ses missions de formation par la recherche et de valorisation. Cela signifie que la contractualisation avec les établissements ou les pôles sera plus « complète » et stratégique qu'auparavant. Les DIR permettront de mieux suivre ces pôles.

En outre, le CNRS doit, dans ses missions, mener des recherches sur des enjeux socio-économiques, et le faire évidemment en partenariat avec les organismes spécialisés. À mon avis, la meilleure manière d'aborder les sujets avec des chances accrues de découvertes consiste à ce que chaque organisme les aborde avec ses atouts, et que tous partagent la réflexion prospective, construisent ensemble une stratégie commune, partagent les investissements, construisent des équipes communes, là où c'est le plus efficace.

En fait, quand on pense aujourd'hui dispositif de recherche, ce doit être à l'échelle européenne. Je pense d'ailleurs que la construction de l'espace européen de la recherche est un des moteurs de la construction de l'Europe et qu'il faut garder cette ambition, voire en amplifier les démarches. Cela passe par un 7e programme-cadre en croissance ; par des partenariats bilatéraux approfondis avec nos homologues, comme la Max Planck Gesellschaft, par des prospectives et des stratégies collectives, comme il s'en construit au sein des réseaux d'organismes ou d'agences de financement, par des investissements partagés, ou encore par l'ouverture progressive des programmes nationaux.

Le CNRS se doit d'être un acteur de cette construction ; cela augmente ses chances de monter rapidement de nouveaux laboratoires avec suffisamment de moyens, d'assembler les compétences et les outils nécessaires aux projets les plus complexes ou d'offrir l'accès à des panoplies cohérentes de grands investissements aux scientifiques d'Europe. Cela fera partie des enjeux majeurs de la DSG.

Propos recueillis par la rédaction